La estrategia de tu producto

Un día cualquiera, vas a la oficina pronto por la mañana y se acerca tu jefe para realizarte la siguiente pregunta: “¿Cuales crees que son los 3 objetivos más importantes que nuestro producto debería conseguir el año que viene?” Cuidado, es una pregunta trampa.

Es una gran pregunta para averiguar si existe alineamiento de acuerdo a una estrategia en un equipo, pero si no se ha acordado una estrategia previamente la pregunta lleva trampa. Es una pregunta con trampa porque la respuesta no requiere de dar 3 objetivos que creamos importantes, la respuesta requiere de la explicación de una estrategia la cual define esos objetivos.

Los objetivos se derivan de una estrategia, dar objetivos sin haber pensando en una estrategia es como ir al casino a jugar a la ruleta y elegir 3 número al azar. La intuición o la suerte pueden estar de nuestro lado en algún momento, pero por regla general no se pueden tener unos objetivos sin tener una estrategia. Del ejercicio de creación de una buena buena estrategia se generan unos objetivos bien definidos.

La creación de una buena estrategia requiere de un ejercicio previo de reflexión sobre la situación actual de nuestro producto. Una identificación de los retos que más beneficios nos puede aportar solventar. Una vez elegidos los retos más importantes debemos identificar los obstáculos que nos encontraremos en el camino para llegar el destino deseado. Por último, deberemos detallar un conjunto de tareas coherentes que nos ayudarán a resolver el reto elegido. Los objetivos nos ayudarán a alinear al equipo frente a una estrategia definida a la vez que nos ayudará a monitorizar el avance de la ejecución de la misma.

Si atendemos a las lecciones de Richard Rumlet, profesor de la escuela de negocios de UCLA, en su libro “Good Strategy Bad Strategy”, para definir una buena estrategia debemos realizar un ejercicio que consta de las siguientes tres partes:

1. Diagnóstico de la situación: Análisis del escenario actual del producto e identificación de los retos más importantes.
2. Política de actuación: Manera de hacer frente al reto, identificación de los obstáculos y definición de objetivos operativos concretos.
3. Acciones a realizar: Selección de las tareas críticas a realizar en base los objetivos operativos seleccionados.

Diagnóstico de la situación

Volviendo a la pregunta que nuestro jefe nos había hecho, de nada sirve aportar 3 objetivos sin un diagnóstico previo, una reflexión sobre la situación actual y sobre el problema al que nos estamos enfrentando. Para poder responder qué 3 objetivos son importantes, debemos simplificar la compleja situación que nos rodea a una serie de retos clave que debemos resolver. No deben de ser unos retos que nos solucionen todos los problemas. Tienen que ser un pequeño conjunto de retos sobre los que si centralizamos toda la energía y recursos del equipo, conseguiremos desencadenar una serie de consecuencias altamente favorables para nuestro producto.

Aquí no existe una regla fija, cada producto es un mundo y se rige por lógicas muy diferentes allí donde opere. No obstante, seleccionar apropiadamente unos retos si que debe tener un punto en común para todos los escenarios. Los retos deben ser aquellos que cuando sean resueltos hayamos logrado desencadenar consecuencias que produzcan resultados exponenciales o habilitadores para que algo más grande suceda.

Durante este ejercicio es muy importante ser crítico contigo mismo y tumbarte tus propios razonamientos lógicos si son erróneos lo más rápidamente posible. Si las bases de tu estrategia se tumban con un simple soplido, la estrategia completa no aguantará la dura tempestad del mercado. De nada sirve crear una estrategia en base a un diagnóstico de la situación si el razonamiento usado se tumba en una simple conversación con un compañero.

Política de actuación

Por desgracia, en español utilizamos una misma palabra para lo que en inglés son 2 palabras diferentes y merece la pena diferenciarlas. En inglés tenemos las palabras goal y objective que en español traducimos a la misma palabra: objetivo. Sin embargo, las 2 palabras tienen un matiz importante a diferenciar en esta fase.

Por un lado la meta (goal), el objetivo a conseguir nos indica el deseo hacia donde queremos llegar, es el reto que queremos solucionar y que habíamos identificado en la fase anterior.

Por otro lado, el objetivo (objective) es esa métrica operativa clave que queremos conseguir porque nos garantizará según nuestro diagnóstico y política de actuación llegar a la meta (goal) deseada.

Con la política de actuación lo que debemos de buscar es qué es lo que debemos hacer para llegar a la meta objetivo, que palancas son importantes mover para llegar a donde queremos ir e identificar claramente los obstáculos que ahora mismo nos están impidiendo hacerlo. Si no eres capaz de analizar e identificar tus actuales obstáculos, no tienes una estrategia. Lo que tienes en esos casos es un objetivo ambicioso, un presupuesto o una lista de funcionalidades que te gustaría desarrollar.

Una vez identificada la manera de hacer frente al reto y tener claros los obstáculos a los que nos tenemos que enfrentar, es más sencillo definir los 3 objetivos que nos pedía nuestro jefe al llegar a la oficina por la mañana. Además, tendremos una historia que acompañe también a estos objetivos, lo cual ayuda a comunicar y hacer entender tu manera de evolucionar el producto.

Acciones a realizar

No obstante, esto no acaba aquí. Una buena estrategia define un reto crítico para la organización, pero también debe crear un puente entre el reto y las acciones a realizar, entre lo deseado y las acciones más inmediatas. Si después de desarrollar una estrategia estamos ante la misma situación compleja de atacar el problema que cuando comenzamos a realizar el ejercicio, es que no hemos definido una buena estrategia.

El ejercicio de definición de la estrategia que estábamos realizando debe finalizar con un listado de acciones críticas a realizar. Si no llegamos a este listado quiere decir que el objetivo que nos hemos puesto no es un objetivo operativo, es una meta (goal) y por lo tanto no hemos realizado bien el ejercicio de diagnóstico de simplificar la realidad que rodea al producto para identificar los retos clave.

Conclusión

Una mala estrategia está llena de metas y es carente de objetivos operativos, carente de una política de actuación y carente de un conjunto de acciones especificas a realizar. Una mala estrategia asume que lo único que se necesitan son metas.

Una buena estrategia requiere de lideres capaces de decir no. Una buena estrategia debe dedicar el mismo tiempo a explicar lo que no se va a hacer como a lo que si se va a hacer. De eso se trata, de enfocar todos los recursos a un conjunto muy pequeño de retos clave, que están claramente identificados, de los cuales conocemos los obstáculos a los que nos vamos a enfrentar y de los cuales tenemos un listado de tareas críticas a realizar.

En definitiva, siguiendo los consejos de Richard Rumlet, para tener una estrategia hace falta pasar por las 3 preguntas, why, what & how:

• why, un diagnóstico de la situación identificando correctamente los retos a los que debemos enfrentarnos.
• what, una política guía, la selección de una manera de hacer frente al reto, identificación de los obstáculos y definición de objetivos operativos concretos.
• how, un conjunto de acciones que garantizan la correcta ejecución de la política elegida.