La falacia de McNamara

De 1961 a 1968 la Secretaría de Defensa de los Estados Unidos estaba dirigida por Robert McNamara, coincidiendo con la guerra de Vietnam. McNamara decidió afrontar la guerra tomando decisiones únicamente basadas en observaciones cuantitativas, métricas, e ignorando todas las demás. De alguna manera se convirtió en el pionero en la implantación de OKRs en el sector bélico. Algo, que como ya hablamos hace unas semanas puede ser muy interesante de aplicar cuando queremos garantizar que toda una organización trabaja con un mismo foco.

McNamara eligió una métrica objetivo clara para toda su organización que les garantizaría el éxito de la campaña en Vietnam: Maximizar el recuento de cuerpos enemigos. Esa métrica implicaba dos cosas:

1. Causar el máximo número de bajas enemigas.
2. Avanzar el terreno suficiente para poder realizar el recuento de las bajas producidas.

Sin embargo, McNamara cometió el error de dejarse guiar únicamente por esa métrica, dejar que esa métrica fuese la estrella polar de su estrategia, haciendo caso omiso a otras variables que eran difíciles de cuantificar. Había decidido olvidar aspectos relevantes no directamente valorables o de los que no se disponía suficiente información. Y este error es el que dio pie al nombre de la falacia que lleva su nombre, la falacia de McNamara.

En qué consiste la falacia

Atendiendo a la explicación de Daniel Yankelovich en el libro “Corporate Priorities: A continuing study of the new demands on business”. La falacia consta de 4 pasos que hay que seguir para incurrir en la misma:

1. El primer paso es medir lo que sea fácilmente medible.
2. El segundo paso es descartar lo que no se puede medir fácilmente o darle un valor cuantitativo arbitrario.
3. El tercer paso es suponer que lo que no se puede medir fácilmente no es importante.
4. El cuarto paso es decir que lo que no se puede medir fácilmente no existe.

En pocas palabras, la falacia de McNamara ocurre cuando solamente nos enfocamos en un pequeño grupo de números fáciles de medir que no nos cuentan toda la historia, e ignoramos además todo lo demás. La falacia de McNamara nos produce ceguera ante lo que realmente está sucediendo. Llevándolo a nuestro día a día cuando trabajamos en un proyecto o producto, una forma de detectar la falacia podría ser cuando todos nuestros KPIs se mueven en la dirección correcta, pero el resultado final no está mejorando.

¿Sigue ocurriendo hoy en día?

A modo de ejemplo y simplificando el escenario, esto es algo que activamente ocurre en las aulas, donde se quiere conseguir el objetivo de aprendizaje a través de un único KPI de rendimiento, la nota final. Esto ocurre principalmente porque el rendimiento es muy fácil de medir, mientras que el aprendizaje es muy difícil de medir. Un escenario idóneo para la falacia de McNamara.

Tendemos a centrarnos en lo que es fácil de medir, el rendimiento, utilizando el proxy de la nota del examen. Aplicando la falacia de McNamara, podemos observar que potencialmente nos encontramos ante el camino equivocado. Una cultura de trabajo que se enfoque implacablemente en los datos puede, eventualmente, en algunos casos, conducir a una enseñanza insuficiente e incluso fomentar a copiar u otras artimañas contraproducentes para el verdadero objetivo final. El aprendizaje aquí es que esto ocurre porque el enfoque se ha alejado de hacer lo correcto, enseñar para que el alumno aprenda, y en cambio se ha cambiado para enfocarse solo en alcanzar números específicos. Todo lo demás se olvida o se considera sin importancia.

McNamara y el COVID-19

Ante la actual pandemia en la que nos vemos sumergidos no he podido resistirme a aplicar la falacia de McNamara a la situación en la que nos encontramos:

1. Las cifras por las que nos estamos guiando son aquellas cifras que son fácilmente medibles, primer paso de la falacia. Solo estamos queriendo medir el éxito de la actuación gubernamental contra la pandemia contabilizando únicamente el número de infectados y fallecidos. Además, en España, contabilizando solo como infectados a aquellos pacientes que van al hospital a hacerse la prueba, aquellos pacientes que tienen una notoria falta respiratoria.
2. De esta manera estamos eliminando al resto de infectados y otras variables de la ecuación porque no son fácilmente medibles dadas las circunstancias actuales. Segundo paso de la falacia, descartamos a los infectados que solo presentan síntomas leves y a los infectados asintomáticos porque decidimos no medirlos al ser complicado hacerles pruebas. Esta premisa nos lleva a errores posteriores.
3. Tercer paso de la falacia, suponer que lo que no se puede medir fácilmente no es importante.Y así está ocurriendo, lo que no es fácilmente medible está pasando por desapercibido y las administraciones sanitarias no están dando importancia a estas otras cifras y no las deciden medir en nuestro país.
4. Lo que no se puede medir fácilmente no existe, y así es, no escuchamos hablar en ninguna comparecencia acerca de la importancia de estas variables ni de muchas otras que también pueden afectar al resultado final de la misión.

En definitiva, no deberíamos guiarnos únicamente por la tasa de infectados con falta respiratoria notoria que van al hospital a hacerse la prueba como tasa de éxito de la gestión que estemos haciendo para el conjunto de la tarea. Existen otras muchas variables que marcaran el éxito de la campaña tanto en la parte humana como en la parte económica, la cual será muy relevante el día D+1 aunque ahora mismo quede en segundo plano. La actual situación de la gestión sanitaria en España parece que nos está llevando a una falacia de McNamara, y ya sabemos como acabó la guerra de Vietnam.