Toda una organización empujando en la misma dirección

Que todos los miembros empujen en la misma dirección es uno de los objetivos más complicados a los que se enfrentan las organizaciones. A nadie le cabe la más mínima duda que un equipo que no comparte dirección rara vez tendrá grandes resultados, y es que no hay viento favorable para el barco que no sabe adónde va.

Existen autores a los que me gusta seguir de cerca, como Jeff Gothelf, que entre otras cosas han publicado herramientas para unir el lenguaje de los altos ejecutivos con el de los equipos de más bajo nivel para asegurar alineamientos entre objetivos de la organización y las actividades que cada miembro del equipo debe realizar para conseguir dichos objetivos. De alguna manera esto no es algo nuevo y huele mucho a la implantación de OKRs, de los cuales soy muy fan. En este artículo, quiero mostrar una manera de alinear equipos extendiendo una de las herramientas de Jeff Gothelf para la creación de productos digitales.

El árbol de la vida

El árbol de la vida (estoy abierto a otras propuestas de nombre) no es más que una estructura de información con forma de árbol donde se sitúan en lo más alto los objetivos a nivel de compañía y donde debajo de esos objetivos, cada estructura organizativa, de forma ordenada, coloca los problemas más grandes que se identifican que hay que resolver para conseguir dichos objetivos. De esta manera, cada equipo va bajando los problemas a resolver más importantes hasta que se identifican las tareas a bajo nivel para resolver dichos problemas.

Si se vuelve a leer el párrafo anterior, se descubrirá que la palabra problema aparece repetida varias veces (a propósito). Es importante que en este ejercicio solo se hablen de problemas a resolver y no de las soluciones, lo importante es identificar los problemas correctos. Las soluciones vendrán después al llegar a las hojas del árbol a bajo nivel. Es importante remarcar que la selección de los problemas más importantes a resolver serán hipótesis más o menos fundamentadas (o por fundamentar) de lo que en base a nuestra experiencia serán realmente los problema que, como dirían los británicos, serán capaces de “mover la aguja”.

Como crear un árbol de la vida

La operativa para crear un árbol de la vida, capaz de mover las piezas a bajo nivel para que se cumplan los objetivos a alto nivel, es la siguiente:

1. El top-management debe decidir cuales son los objetivos a cumplir para el próximo periodo para toda la organización, siguiendo un modelo SMART. Acompañando de los objetivos de una cifra actual, cifra a la que se quiere llegar y una cifra de stretch.
2. De esos objetivos, cada estructura organizativa debe identificar que problemas cree más importantes resolver para conseguir los objetivos que se les han asignado por parte del top-management, sin especificar el cómo los va a resolver.
3. Se presentan dichos problemas a resolver a los superiores que nos han puesto el objetivo así como la estrategia a seguir para conseguir un alineamiento top-down.
4. Este ejercicio se baja tantos niveles como se estime oportuno dentro de la organización, en organizaciones con muchos niveles jerárquicos es necesario bajar el ejercicio por varias estructuras organizativas. Siempre han de bajarse de la misma manera, repitiendo los pasos 1, 2 y 3 por orden. Este ejercicio debe de hacerse de manera recurrente varias veces durante el año para poder ir adaptando objetivos y problemas a resolver según los cambios de contexto que vayan ocurriendo.

En el nivel más bajo del árbol, es donde se situan las tareas tácticas a realizar para solucionar dichos problemas. Estas tareas pueden ser acciones especificas, construcción de funcionalidades o cambios de procesos internos, es bueno recordar de vez en cuando que no todo se soluciona a golpe de feature. A modo de ejemplo he creado un árbol genérico y un ejemplo para que entendáis como quedaría:

Qué nos aporta el árbol de la vida

1. El árbol no sirve para crear la estrategia del producto, si no para plasmarla una vez se ha decidido y acordado cual es el camino a seguir tras las reflexiones necesarias en base a:
   1. Los objetivos dados
   2. El análisis de los problemas más grandes a resolver
   3. El contexto de la situación en todos los niveles del árbol.
2. Además, esta herramienta nos da la capacidad de poder hacer seguimiento del cumplimiento de los objetivos y de navegar a los puntos de error dentro del árbol. Ya sea por falta de cumplimiento de hitos como de ejecución de estrategias erróneas que nos han llevado a no cumplir los objetivos de ato nivel.
3. Por último y no por ello menos importante, este árbol, también nos da una herramienta de comunicación que nos permite explicar por qué estamos haciendo ciertas tareas a bajo nivel y cómo impacta a los objetivos por encima.

Con esta herramienta un administrador de base de datos puede explicar claramente al CEO de una empresa por qué sus actividades de mejora de performance de los índices de las tablas reduce el tiempo de respuesta de la aplicación que tras escalar todo el árbol hacia arriba apunta a tener un NPS alto del producto entre sus usuarios porque perciben el servicio más rápido. De esta manera el CEO no se debe preocupar por las tareas a bajo nivel si no de decidir tras una reflexión concienzuda si debemos mejorar el NPS o si es más importante el nuevo lanzamiento para generar nuevos revenues.

Beneficios indirectos del árbol

La definición de objetivos y problemas a resolver de esta manera, los círculos de organización que crea de manera necesaria y la reflexión y compromiso que provoca situarlo por escrito delante de toda la compañía implican otros beneficios indirectos para la organización:

• Obliga a delegar responsabilidad a los equipos para que ellos sean los que decidan qué tareas hay que realizar en su microentorno que maximicen el objetivo final.
• Elimina microgestión y empodera a las personas de nuestros equipos.
• Garantiza un ejercicio de dirección top-down que ponga una dirección clara y que se alimente de los inputs bottom-up que se vayan generando conforme se van cumpliendo los objetivos.
• Esta manera de trabajar, crea una organización que apueste por las personas y no por el líder omnisciente y omnipresente.
• Permite escalar organizaciones de manera orgánica y creando cultura de responsabilidad y de entendimiento 360 de la estrategia de la compañía.
• Permite visualizar a cualquier miembro de la organización como el trabajo de cualquier persona en la compañía está alineado con los objetivos estratégicos.